联系电话
在线客服
联系方式

危机公关经典案例:网飞公司的本位沟通

分类 : facebook案例作者 : 来源 :

发布时间 : 08-13 12:00

查看 : 250 次

文章描述

在这方面,一个明显的失败案例就是美国网飞公司(Netflix)。该公司在对服务项目和价格进行常规调整时采取了错误的沟通方式,结果事情越变越糟。直到2011年的夏天,网飞公司一直为用户提供一种联合包月服务,即用户通过邮递形式可租看DVD,每次一部影片,同时还可获得网络电影的无限次观看权限,DVD和网络电影有不同的节目内容可供选择。用户的收看感受可能会有所不同。例如,通过网络观看节目需要接入互联网,但观看DVD就不需要。网飞公司的这项服务一直持续到2011年的夏天。

 

282


2011年7月,网飞公司主管营销工作的副总裁向公司的用户发送了一封电子邮件,并在邮件中宣布了一项新的服务。他在邮件中提到,公司将推岀两项新的DVD包月套餐,一项是每月7.99美元的DVD租赁包月服务,每次只可租看一部影片;另一项是每月11.99美元,每次可同时租看两部影片。在这封电子邮件中这位副总裁还特意说明,这是有史以来无限次租看DVD的最优惠价格。事情发展到这里,一切都很正常。

 

然而,电子邮件中接下来的一段话不免使人感到困惑:

 

其次,为了更好地反映各项套餐的成本价格并为用户提供更多的选择,我们将把包月的无限次DVD邮递租赁套餐和无限次网络播放套餐拆开。会员可根据个人需要从网络播放包月、DVD包月,以及“网络播放+DVD”双选这三种包月形式中选择一种。经过此次调整,今后我们将不再提供既包含网络播放,又包含DVD邮递租赁的包月套餐。

 

这段话传递了比较多的信息,不太容易理解。“不再提供既包含网络播放,又包含DVD邮递租赁的包月套餐”,这句话是什么意思?是彻底取消了这项套餐,还是这项套餐将不再接纳新的用户?读到这里,我们对此还不太清楚。所以,人们期待能够从邮件的下文中找到这个问题的答案。但实际上,接下来的内容是有关价格的说明,不但没有对人们的疑问做出解释,还让用户变得更加恼火:

 

例如,目前每月9.99美元的会员资格将拆分为两个不同的套餐。套餐1:无限次网络播放(不包含DVD),每月7.99美元。

套餐2:无限次DVD租赁(不包含网络播放),每次一部影片,每月7.99美元。

同时购买两项包月套餐的价格为每月15.98美元(7.99美元+7.99美元)。服务项目和内容的调整对新用户立即生效,对原有会员,这一新定价将不早于2011年9月1日开始执行。

 

换句话说,用户只能在放弃DVD和放弃网络播放之间做出选择,或者选择每月支付15.98美元的双选服务,但同样的双选服务内容之前的收费只有9.99美元。新价格上涨了60%。电子邮件中并没有明确说明价格上涨的幅度,用户必须自己计算。与过去仅购买一项包月服务相比,新的套餐及定价推出后,用户不得不同时购买两项独立的包月套餐才能够获得以前购买一项包月套餐就可享受的服务,而且没有任何折扣。

 

这封邮件着墨最多的部分就是解释,即便如此,这些解释还是不能令人满意。邮件谈到了公司的运作,公司对DVD业务可行性的担忧,以及公司内部的重组:

 

为什么会做出这样的改变?

 

2010年11月,当我们推出7.99美元无限量网络播放套餐时,邮递租赁DVD是一个多加2美元就可以获得的增值服务

 

当时,我们并没有只提供DVD包月这项服务。但在那以后,我们逐渐认识到,许多现有用户和潜在用户对DVD的需求仍然非常大。同时,我们认为DVD的使用寿命也很长。鉴于此,将DVD邮递服务仅作为一个服务增项既不能带来较大的经济收益,也不能充分满足希望邮递租看DVD用户的需求。相反,以7.99美元这一史上最低价格提供邮递DVD(不含网络电影)的单项包月服务更具实际价值,并将有助于延长DVD的使用寿命。我们对将邮递租赁DVD作为一项长期性业务充满信心,为此我们还建立了一个独立运营的特殊管理团队,专门负责DVD邮递业务,并由公司的首席服务和运营官安迪?伦迪克(AndyRendich)和一位拥有11年内部工作经验的资深人士领导。

 

现在我们为您提供多种选择:每月支付7.99美元即可无限量观看网络电影,或者每月支付7.99美元即可无限量观看DVD,还可以每月支付15.98美元(7.99美元+7.99美元)同时享受以上两项服务。我们认为,对我们的无限量网络电影套餐或DVD套餐来说,7.99美元都是非常优惠的价格,希望这些套餐服务能够满足会员的日常娱乐需求。

 

这样的解释说明很显然是站在网飞公司的角度来思考问题的,没有关注用户的想法和愿望,以及行为和喜好,也没能为用户提供更多便利,或者提供更多选择及优质服务。邮件中的内容都是关于网飞公司的内部运营及其对DVD业务可行性的看法。

 

这样看来,这家公司似乎并不关心用户对此会有何反应。公司并没意识到新的包月套餐和定价策略会给用户带来的不便。这不像是人与人之间的沟通,更像是这家公司在自说自话。直到最后,这封邮件也没有向它的忠实用户表示一丝谢意,只是简单地说:

 

像以往一样,会员可以登录个人账户更改或取消所选的套餐项目,操作非常简便。

于是,很多用户选择取消原来订购的套餐。在网飞公司明确向用户表示“接受或拒绝”之后,这项服务很容易会被老用户,尤其是那些对此有一定不满情绪的用户,简单地点击“取消”。

 

在这封邮件发岀后的几个小时内,社交媒体上就充斥了用户的抱怨。网飞公司的博客上有超过1.2万条评论。大多数人对此事持有负面的态度,甚至有些人表现得非常生气。

 

媒体迅速抓住这一事件进行报道,对用户的愤怒情绪也给予了充分的曝光。股市也有所反应,虽然该公司的股价在新服务项目刚宣布后有过短暂的上涨,每股达到300美元左右,但在接下来的两个月内一一投资者开始认识到用户放弃包月套餐给公司的收益带来的影响,股价下跌了1/3,每股降至200美元。

 

用户对此持续表示不满,并选择弃用网飞,网飞公司却一直保持缄默,直到2011年9月1日正式提价。

 

网飞公司陷入了许多公司和领导者经常会遇到的陷阱:它只是在向利益相关方传达信息,而不是与他们进行沟通,即领导者只是简单地从自身业务的角度看待世界,用自己的考量标准向利益相关方传达自己的商业决策。

 

但这个考量标准恐怕永远无法赢得利益相关方的认同和青睐,尤其是它对利益相关方还会带来潜在的负面影响。换句话说,他们提出的问题是“我们该说些什么”,而且又从自己的角度去搭建沟通框架,可以预见的结果就是客户与他们渐行渐远。

 

危机大师,也是我的朋友和导师詹姆斯-E.卢卡谢夫斯基(JamesE.Lukaszewski),在其著作《影响公众的态度》(InfluencingPublicAttitudes)中指出,用户通常并不关心公司的运营,他们并不会对公司可能面临的业务挑战或后勤问题产生同情,而只关心自己会受到哪些影响。卢卡谢夫斯基说,用户不关心是因为他们没有必要关心。用户不知道,也不想知道,更不需要知道公司的内部运营情况。为了获得受众的关注,公司和领导者要从用户的担忧入手,将他们的担忧与公司正在做的事情联系起来。

 

281


公司的运营与领导者联系紧密,但有时这种“利益相关方的担忧”,公司的领导者反倒不容易看得清楚。利益相关方有自己的想法、关注点和考量标准。如果我们想获得他们的信任和信心,首先必须认真对待他们的这些想法、关注点和考量标准。

 

网飞公司的营销副总裁向用户介绍公司提供的服务项目,并说明新定的价格,却不提及给用户带来的不便之处。

 

在这一过程中,网飞公司未能准确预判其用户对涨价这个决定或对具体的涨价方式产生的情绪反应。网飞公司似乎被蒙蔽了双眼。

 

在接下来的两个月里,网飞公司一直保持沉默,直到2011年9月18日,网飞公司的用户收到一封更为奇怪的电子邮件。这封邮件来自网飞公司首席执行官里德?哈斯廷斯(ReedHastings)。他的邮件也被发布在该公司的博客上,并且还有一个可供观看的视频版本。哈斯廷斯首先承认了网飞公司在7月公告中的失误:

 

是我把事情搞砸了。我欠大家一个解释。

从过去两个月大家的反馈中可以清楚地看到,许多会员认为我们在宣布将DVD和网络电影业务拆分并调整收费标准时采用的方式缺乏对用户的尊重。这当然不是我们的本意,在此我向各位会员表达真诚的歉意

 

这是一个积极的信号,表明网飞公司高层承认公司正在听取用户的反馈意见。他在邮件中提到,用户对公司感到愤怒。到此为止,这个道歉看起来还是真诚的。

 

这位首席执行官在邮件中继续解释。他指出,公司在2011年7月公告中提到的收费调整是因为要迅速适应不断变化的市场。他同时提到了曾经处于行业领先地位的两家公司,最终因为一直未能适应市场而失败。其中一家是大型实体书店Borders,在当年年初已经倒闭了。他的观点似乎是,要想继续生存下去,网飞公司就得打破其最初的商业模式。他并没有直接说出这一点,但这正好符合他下面做出的解释。

 

接下来,我先解释一下我们在做的事。

 

在过去的五年里,网飞公司最大的担忧就是,我们在DVD业务上的成功能否延续至网络电影领域。大多数在DVD领域颇有成就的公司,比如AOLdial叩或Borders书店,都没能在人们期待的新事物(对我们来说就是网络电影)上获得了不起的成就,这也让我们能够很快地进入网络电影领域。但作为首席执行官,我应该亲自向用户做出解释,告诉大家为什么我们要对既有业务进行拆分并提高价格。虽然解释和说明并不会改变涨价的决定,但这是我们应该做的。

 

哈斯廷斯指出,无论如何涨价势在必行。他也承认自己没有向用户解释其中缘由。接着,他在电子邮件中说道:

 

这就是我们要做的事和背后的原因。

很多会员和我一样喜欢网飞公司的DVD服务,因为几乎每一部电影都会有DVD版出版发行。对于那些期望接触大量丰富影片的用户而言,DVD是一个很棒的选择。

我也很喜欢我们的网络电影服务,因为它可以通过电视播放,并可以随时观看。我们的网络电影服务有很多优势,它与DVD邮递服务各有千秋。随着网络电影技术、市场的迅猛发展和快速升级,我们要更加专注于网络电影服务,而不是继续将它与DVD邮递租赁服务捆绑在一起。

因此,我们意识到网络电影和DVD正在发展为两个截然不同的行业,它们的成本构成不同,需要以不同的方式进行营销。我们需要让每一种业务都能够独立成长和运营。

 

首席执行官的这些话提供了重要的信息,即DVD和网络电影正在发展和分化为不同的业务。

 

但是,与2011年7月发布的公告一样,这次提供的解释信息也都是站在网飞公司的角度来思考问题。哈斯廷斯在邮件中说道,“随着网络电影技术和市场的迅猛展和快速升级,我们要更加专注于网络电影服务,而不是继续将它与DVD邮递租赁服务捆绑在一起”,却没有进一步解释这句话是什么意思。他的意思可能是网飞公司希望提供更快的下载速度,更多的影片选择,更多的产品种类,或是用户可能关心的任何其他问题。

 

不过,邮件接下来的三段内容很好,不再是对2011年7月那封邮件内容的无休止的解释和说明,而是提供了令人震惊的新消息。原来网飞公司即将对已有的服务进行拆分:

 

我们的DVD邮递服务已经运行了10多个年头,这令我们深感自豪,也就更加不忍心开口说明事实真相。但是,我们认为向各位告知这一信息是十分必要的:几周后,我们将会把通过邮件寄送DVD的服务重新命名为Qwikster。我们选择了“Qwikster”这个名字,因为它的含义是“快速邮递”。网络电影服务则将沿用“网飞”的名称继续进行网络传输。

 

Qwikster将提供的是大家都已经习惯的、与以往相同的DVD邮递服务,服务平台还是原来的网站,只是换了一个新名字。DVD包月会员可登录网站,浏览DVD列表并选择电影。我们在启用Qwikster时进行的一项改进是添加一个视频游戏升级选项,类似于我们的蓝光升级选项,以方便那些想要租用Wii、PS3和Xbox360游戏的用户。网飞的很多会员在很多年前就提出了电子游戏的需求,现在邮递DVD服务有了独立的团队,我们终于可以满足会员们的这个需求,我们还将做出其他改进,拆分和改名可能带来的一个影响是Qwikster和Netflix两个网站将各自独立,不再整合。

 

拆分后的价格不再发生变化,因为我们此前已经完成了价格调整。如果您同时订阅DVD和网络电影这两项服务,您的信用卡对账单上将出现两个独立的条目,一个是Qwikster,另一个则是网飞,费用总数将与您当前的交费数额相同。几周后Qwikster网站即将正式上线,届时我们将会向您发出通知。

 

“拆分和改名可能带来的一个影响是Qwikster和Netflix两个网站将各自独立,不再整合”,这一点意味着什么,邮件对此并未做出说明,对于那些仍然希望同时使用DVD和网络电影套餐的用户来说,这又是一个新麻烦:用户不仅要支付比价格调整之前更高的费用,还要花更多的时间登录两个不同的网站、两个不同的账户来使用自己订购的套餐。而这样做似乎只是因为这两种服务的名称不同罢了。网飞公司启用新名称、新网站,用户就要为此承受更多的不便,用户无法理解他们在其中如何受益。在邮件的结尾处,哈斯廷斯终于回到了用户身上:

 

我要感谢各位坚持选择我们的服务,对那些此前感到被我们忽视的新老用户,在此我们真诚地向你们道歉。

Qwikster和Netflix团队都将努力重新赢得您的信任。我们知道这个目标不能一夜即达,而要靠我们的行动不断推进,但适当的说明将有助于您理解我们行动背后的考虑。

此致

敬礼

里德-哈斯廷斯,网飞公司联合创始人兼首席执行官

 

哈斯廷斯的这封邮件不但没有解决用户的担忧,反而让事情变得更糟。虽然他为7月公告中怠慢用户的行为表示道歉,但很多用户认为这封邮件的内容其实更欠考虑,用户的反应更加糟糕。与7月那封邮件一样,这封电子邮件也是从公司的角度出发:DVD邮递和网络电影两项业务的拆分是出于公司商业模式的考虑,邮件中并未提及拆分为两项独立的服务会给用户带来哪些好处。用户对此并不买账,而这似乎令网飞公司再一次感到惊讶。

 

媒体对用户这一波的愤怒情绪也进行了报道,并重温了7月由邮件引发的一系列事件,包括几十万用户放弃会员资格的事情。

 

第二天的《投资者商业日报》(InvestorsBusinessDaily)上刊出了帕特里克?塞茨(PatrickSeitz)的文章,标题为"网飞破坏秩序,Qwikster于事无补”,详细讲述了网飞公司用户的愤怒以及投资者的困惑:

 

本周一,网飞公司就最近的涨价行为激怒用户一事表示道歉,但紧随其后,公布了欲将DVD与网络电影业务拆分的消息。这一决定再次激怒了广大用户。

 

几天后,《纽约时报》技术专栏的作家大卫-波格(DavidPogue)也捕捉到了网飞公司的用户表达出的不满情绪。他讲述了10年前他是如何在专栏撰文称赞网飞公司的,又是如何因为该公司最近的失误而开始重新考虑自己的观点。他回顾了自己当年对网飞公司的高度认可:

 

点睛之笔在于那篇专栏文章的结尾——我将网飞公司称为“互联网公司中至今依然熠熠发光的成功典型,因为它不以贪婪地获取商业利益为目的,却以毫无争议的方式赢得了消费者的心”。

 

好吧,现在我得纠正自己之前的看法了。

 

随后,波格讲述了他和其他一些网飞公司用户的失望感受:

 

2011年7月,网飞公司突然将其DVD邮递和网络电影套餐服务提价60%——将每月10美元的包月服务费上调至16美元。网飞公司的这一举动激怒了2500万用户。

 

关于提价举措,我注意到最令人沮丧的其实是网飞公司对此给出的解释令人难以理解。

 

无论这次调价是出于怎样的考虑,网飞公司的会员们还是感到不满。短短几周内,约有100万人选择放弃网飞公司的会员资格。

 

于是,就在几天前,网飞公司的首席执行官里德?哈斯廷斯给该公司的所有会员发送了一封电子邮件。邮件开头还不错。我收到的邮件是这样开头的:

 

“亲爱的大卫,是我把事情搞砸了。我欠你一个解释。

 

从过去两个月大家的反馈中可以清楚地看到,许多会员认为我们在宣布将DVD和网络电影业务拆分并调整收费标准时采用的方式缺乏对用户的尊重。这当然不是我们的本意,在此我向各位会员表达真诚的歉意。

 

接下来,我先解释一下我们在做的事。

 

哦。好吧。接下来应该就是我们都看到过的电影情节:某公司搞砸了某件事,然后道歉、改正错误。商学院把它纳入经典教学案例。然后一切如常,生活继续。

 

但是这一次,哈斯廷斯先生并没有遵循这种公式化的操作。他只是做了些表面功夫。

 

波格随后强调,将DVD邮递服务和网络电影拆分成Qwikster和网飞公司两块独立业务,其后果是用户要分别访问两个独立的网站,分别维护两个账户,分别偿付两条信用卡记录,从各自独立的电影目录中查找影片,还要从各自独立的订单列表中分别点选……换句话说,这给用户带来诸多不便,让用户的投入成本更高。

 

波格在其专栏文章的结尾对网飞公司的领导层提出了批评。

 

我承认:我彻底困惑了。

 

为什么长期以来都以“用户至上”而闻名的网飞公司竟然对自己笨拙的做法带来的后果和影响不闻不问、置若罔闻。

 

这场恶作剧背后的原因究竟是什么?是的,现在看DVD的人越来越少,但他们毕竟还没有完全消失。

 

为什么哈斯廷斯先生会认为承认自己“把事情搞砸”而不用认真纠正自己的错误就能转变目前的不利形势?这是我听过的最空洞的道歉,只是耍嘴上功夫,就好像政客们嘴里常说的“我很抱歉让你有这样的感觉”。你并没有真正感到抱歉,实际上,你仍然认为自己是正确的。

 

最让我感到不愉快的,还是用户体验方面,用户的损失该如何计算……

 

是的,哈斯廷斯先生,你的的确确把事情搞砸了,并且是两次。

 

网飞公司在2011年7月宣布服务项目涨价之后,其每股股票价格还是300美元,9月1日已经降到每股233美元,到10月1日,又降至113美元。也就是说,自7月宣布涨价以来,网飞公司的市值已经缩水近2/3。

 

此后,在2011年10月10H,也就是宣布拆分服务三周后,焦头烂额的里德-哈斯廷斯再次发声(同样是在公司的博客发布)。这一次的公告不再冗长,几乎没有再做更多的解释和道歉。但正是这样一次发声扭转了局势。

 

很显然,对我们的许多会员来说,两个网站会让事情变得更加麻烦,所以我们会把Netflix作为可以同时进入网络电影和DVD服务的入口。

 

这意味着在用户体验方面将和从前一样,仍然是一个网站、一个账户、一个密码……换句话说,就是没有Qwikster什么事了。

 

7月公布的价格调整还是必要的,我们也已经完成了这一改变。

 

随后一段是对新增加的几部电影和电视节目的简要介绍。最后,哈斯廷斯以如下方式结束全文:

 

我们高度重视我们的会员,也将不断努力使网飞成为会员获取电影和电视节目资源的最佳选择。

谢谢。

里德

 

哈斯廷斯的这封邮件得到了一些用户的积极反馈,但依旧有人表示不满。

 

网飞公司股价继续下跌,到2011年10月下旬收盘价已经跌至78美元,11月下旬跌破70美元,而7月12日公告刚刚发布时它的股价还是300美元。换句话说,市值亏损接近75%,而网飞公司损失的用户更是超过百万,留下的用户中也有一些人怀有怨愤不满的情绪。

 

网飞公司以它的真实案例向我们解释了芬克对危机的定义:它不是已经发生的坏事,而应该是一个转折点。芬克将其称为“先兆”,即尚未到来的事情的前兆,而这件事的发展方向或好或坏,会有各种可能性。

 

但是,就在转折点到来的那个时刻,网飞公司没有看到风险。它固守在自己的标准里,只以自己的立场考虑问题:针对服务和价格的调整,我们该怎么说。但是,只问自己的问题,给出自己的回答,这样做并不能解答用户的疑问,而这些疑问合情合理,应该得到答复。

 

危机处理中需要的不是“本位思考”,而是要摒弃从“我”和“我们”的角度出发思考问题的做法,要学会站在“他”和“他们”,即对组织至关重要的利益相关方的角度和立场看待和解决问题。“第一人称”和“本位思考”转变为“第三人称”和“他人立场”,这是领导者做好心理准备的关键,也决定了事件后续的走向和最终结果

 


推荐新闻
推荐案例
cache
Processed in 0.009591 Second.