我们可以把心理准备分为三个基本要素：情绪管理、经验获取、严谨思维，它们各自独立又相互关联，如图1.1所示。

                                                图1-1心理准备三要素

情绪管理

在卡特里娜飓风过后，美国政府因应对不当引起纷争。已经退休的通用电气公司首席执行官杰克-韦尔奇(JackWelch)由此反思了无效危机管理中普遍存在的一种模式。他在《华尔街日报》刊出的一篇评论文章中总结了糟糕的危机处理可预见的几个阶段：

第一阶段是否认，第二阶段是压制。在这两个阶段中，多数人，包括一些完全有能力解决问题的领导者，都想把问题交由别人处理，借此让问题从自己的视线范围内消失。第三阶段是推卸责任。此时，与事件存在利害关系的各方都进入警戒防卫状态，他们往往指责别人犯错，并声称自己是无辜的。第四阶段是祭旗下台。几乎每一次危机的平复都是以某位高层人士的牺牲作为代价的，有时还会连累一波人。

韦尔奇认为，优秀领导者的特质之一就是承认现实，不否认、不逃避。他说：“领导者应该立刻停止否认，睁大眼睛正视困难。”在他看来，最适合进行危机管理的领导者特质就是“坦率、冷静、果断和无畏”。

坦率、冷静、果断和无畏，每一项都值得认真分析。

坦率。危机处理者要对现实情况进行清晰、准确、不加掩饰的判断一一发生了什么事，它意味着什么，还有哪些选择，这些都要逐一明确。正如温斯顿?丘吉尔(WinstonChurchill)的建议：“你必须正视事实，因为事实也正盯着你。”

解决问题的第一步是要承认问题的存在，然后就是要运用美国运通公司首席执行官肯尼斯似的领导风格来解决问题，《财富》杂志把这种领导风格叫作“行业力量与坦率”。

冷静。恐慌使人不能清醒思考。人们在受到威胁时，大脑中的杏仁体会叫停前额叶皮层的工作，而前额叶皮层是大脑中负责思考的部分，这就是所谓的情绪左右思维。因此，医生会建议病人，不要在身体或情感遭受重大创伤后立刻做出任何重大决定。

即使面临最为严峻的挑战，优秀的领导者依然可以保持冷静。全美航空公司(USAirways)机长切斯利?萨伦伯格(ChesleySullenberger)就是这样的佼佼者。他创造了紧急飞行迫降的“哈德孙河奇迹”。这次飞行原本很可能演变成一场灾难，但切斯利表现出了超乎寻常的沉着与冷静°哥伦比亚广播公司的凯蒂?柯丽克(KatieCouric)惊叹于他的表现，切斯利则坦言，自己其实也是强作镇定。切斯利表示：

我本能的反应非常强烈，这使我不得不强制自己使用训练中的方法，强迫自己冷静下来，沉着应对紧急的情况。

保持冷静对应对紧急情况十分有益。因此，领导者及其率领的团队成员应该习惯于冷静处事，哪怕是通过强制办法让自己保持冷静也是可以的。消防战士就是这样，他们要接受专门训练，才能做到头脑冷静地冲入火场。军队的士兵们也要经过训练才能达到枪林弹雨中冲锋在前、绝不后退的境界。经过反复的训练，消防战士和军队士兵能够自然形成新的习惯，包括重新编程杏仁体，让大脑在极度困难的情况下不会左思右想，顾虑太多。

危机管理与行政领导学院提供危机情景模拟演练。这种演练让领导团队有机会体验如何应对现实世界的危机，甚至比真实情况时间更加紧迫，后果更加严重，让领导者在巨大压力下做出选择和决定。有一次,学院组织了一场颇有压力的模拟演练，当时的情景设定是一场充满火药味的商业收购，高难度、快节奏的场景持续了将近一整天，此次演练甚至使用了客户所在公司聘用的投资银行顾问和律师来扮演情景中的角色。那次模拟演练之后，参加演练的首席执行官对我说：

这是我当首席执行官以来最难的一天。我可不想在现实生活中承受这种压力，所以我一定要在平时不断地练习，只有这样才能做到有备无患。

像许多客户一样，那位首席执行官后来也不断要求我们组织这种对抗式的危机情景演练，让他的所有领导团队成员都能够得到锻炼，平时多练,用时方能沉着应对，明智抉择。

果断。即使你从容自若，从不慌乱，要发挥出十足的领导力也需要做到果断、有行动力。惊慌则会失措，甚至陷入瘫痪状态。在危机情况下,优秀的领导者不仅要能清晰地思考、冷静地判断，还要能坚决、果断地行动。犹豫徘徊，该出手时不岀手，会让领导者失去他人的信任，后果也相当可怕。

无畏。冷静思考后的选择未必就是令人愉快的答案。人们总是倾向选择最优选项，但事实上，在面对危机时，大多数选择都不怎么讨喜。拥有勇气，意味着即使领导者知道所有答案都大同小异，没有完美选项，依然能够选出最有效的那一个选项。

情绪管理还要求领导者为人谦逊，这一品格让领导者能够读懂他人,站在对方的角度上理解什么才是最重要的。

优秀的领导者在危机之中都勇于承担责任。《从优秀到卓越》(GoodtoGreat)一书的作者吉姆?柯林斯(JimCollins)认为谦逊的个性和坚定的意志是自相矛盾的混合体。杰克?韦尔奇认为，领导力的本质——优秀领导者在危机中应展现出的气质，是坦率、冷静、果断和无畏。二者的看法不谋而合。

在商业领域，谦逊并不是一个常见的词，尤其是在华尔街、政界或大机构高级管理层的竞争文化中，它往往会被人与软弱画上等号。

但有时候谦逊能够中和人们性格中的其他特质，使领导者变得更加强大。领导者为人谦逊，就有机会认识到也许(只是也许)自己的判断未必准确，也许还有其他更有效的解决问题之道；领导者还可能会认识到，未必在所有场合、所有会议中自己都要成为最聪明的那个人。

谦逊的性格还有助于领导者与其上级、下属以及指挥系统的所有成员建立良好的关系，建立更适于组织发展的文化，并了解其他利益相关方的立场和想法，这种从他人立场看问题，想人所想的能力对渡过危机至关重要。

情商大师丹尼尔?戈尔曼(DanielGoleman)在其发表于《哈佛商业评论》的文章《怎样成为一名优秀的领导者》中强调，自我认知是领导艺术之首：“能够自我认知的高级人士不但了解自己的弱点，而且不忌讳谈及这些弱点。”他同时指出，很多高层管理者错误地把这种坦率当成“懦弱”。

吉姆?柯林斯也有同样的观点，和韦尔奇、戈尔曼一样，他认为多数领导者都具有二元性： 谦虚而坚定、羞涩却无畏。看看亚伯拉罕?林肯就能明白这一点了。他从不会允许“自我”冒尖阻碍他缔造一个强大、持久国家的雄心……那些认为林肯的谦逊和低调是他软弱一面的人，最终发现自己才是大错特错的那个人。

因为谦逊，责任与责备之间就有了显著的差别。在企业或组织受人责备之时勇于承担责任，这是让所有人停止互相推诿、回到问题本身，专注于解决方案的首要一步。