1.企业并购

企业实施低成本品牌扩张，扩大品牌规模、实力的重要手段之一就是并购。在市场经济比较发达的国家，企业的发展曾经历了以大公司横向兼并为主要特征的规模重组，以大公司为主导的产业重组和以跨国公司为特征的品牌重组，其目的都是要实施品牌扩张，实行品牌的优势互补，实现品牌的规模市场效应和规模经济效益。

在企业并购合并案中，尤以美国微波通讯公司收购普林斯顿公司、美国埃克森石油公司收购美孚石油公司、葛兰素威康制药公司收购史克必成公司、英国石油公司并购美国阿姆科石油公司、英国沃达丰公司收购美国空中通讯公司、美国通用电气公司收购霍尼韦尔公司、英荷集团联合利华公司收购美国百仕福食品公司、美国福特汽车公司收购瑞典沃尔沃公司轿车部、德国戴姆勒——奔驰汽车公司并购美国克莱斯勒汽车公司、德国宝马汽车公司并购英国劳斯莱斯汽车公司等更引起轰动，且对世界各国经济的发展与品牌竞争走势产生了深刻的影响。

2.埃略联盟

企业组织创新发展的一个重要方面就是企业的扩张。正常情况下，企业的扩张可以有以下几种方式:①内部扩张，这是企业发展初期需要利用先进技术和拓展市场。②并购，这种扩张方式需要巨额的资金和良好的利润。③战略联盟，则以更具创新的方法，来充分利用现有的资源和竞争优势。在企业具有一定规模时，使用前两种方式的不多，原因是它们存在着自身的缺陷，如容易导致财务危机等，而战略联盟已成为企业未来品牌扩张的重要手段之一。

企业战略联盟目前有几种不同的定义，①对于那些需要跨国经营，需要投入大量资本、技术和其它资源的产品的开发、生产和市场营销而订立的企业之间的协议。②合作伙伴之间为长期保持相互依存关系而进行的具体转换。③是有共同目标、共担风险和合作需求的长期协议。④企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议。品牌战略联盟协议与传统企业之间的协议有两个重要区别：品牌战略联盟着眼于更长期的创新发展和开发市场;对于研究开发领域的高强度投资和未来收益分配作出详细的规定。

品牌战略联盟可以有不同的分类法。联盟战略亦有多种具体的形式，诸如授权、联合分销、联合投资、特许经营、自有品牌、买卖双方联盟等等。

(1)几家公司共同投资或合并建立综合性事业称为投资联盟，有时涉及资本协议和所有权变更。投资联盟的核心是财力的汇集。例如，美国拉罗奇公司与卫康公司联合投资共同进行抗生素研究开发，取得成果后，各家以不同的商标名称进行营销活动。

(2)某一公司将一部分或全部产品交由其它公司生产，尔后打上自有品牌进行销售称为自有品牌联盟。美国食品制造公司达斯万就是采取这种战略。世界著名零售连锁店西尔斯公司、马狮公司，也是向各种制造商采购产品，再以自己的品牌来销售°实际上，这也是借用他人的力量来发展、壮大自身。

(3)供货方与购货力达成的某种联盟称为买卖方联盟，常见于大规模的制造业。其着眼点是联盟双方互惠互利。例如，诺斯洛普公司与瑞士形成买卖联盟，瑞士采购价值4亿美元的F-5E战斗机，诺斯洛普同意在全球销售价值达1.35亿美元的瑞士产品。

联盟战略还有其它一些形式，诸如以上所说的特许经营联盟，以产品标准同一化为基础进行联盟，切入市场时结合联盟等等。无论联盟形式如何，其成功的基础是互相利用，寻求共同的利益，壮大自身，对付共同的竞争对手，实现品牌扩张增值的目标。

(4)一个公司将某种权利或技术授予另外一家公司，使后者能在某一特定时间或特定区域从事制造、销售某种产品或服务称为授权联盟。对于授权主体来说，可以在不投入资金的情况下，使自己的产品向更为广阔的市场进军，并弱化竞争对手。对于接受授权的一方来说，可以利用先进的技术与方法，在市场上提高地位获取利润。

歌兰帝与飞利浦曾在欧洲推出互相竞争，且彼此不兼容的盒式音响系统。飞利浦巧用授权联盟战略，广泛地把技术授权给那些对自己不构成威胁的制造商，使产品很快普及，最后迫使歌兰帝也要争取飞利浦音响系统的授权。索尼公司曾推出更大的盒式音响系统，但未采取授权战略，结果销量不佳。英国利兰汽车公司，正因为接受了本田公司的授权，由本田提供工程技术及零部件设备，制造艾克兰轿车，才显现出新的生机和活力。

⑸老公司负责新公司的产品及服务的销售管理，其联盟限于分销领域而不涉及技术与产品加工的授权称之为分销联盟。

法国雷诺汽车公司就曾与美国汽车公司达成分销联盟，使用后者的1700个分销网络，在美国销售汽车。分销联盟对于老公司来说，可以拓宽业务，取得利润，而不必再花费多少投资$对于新公司来说，可以减少开辟新分销渠道的投资，并去除进入新市场的障碍。