正如你所看到的,货物的退货潮是近年来又一个颇具争议性的危机事件。

撇开复杂的外部环境因素，我们从媒体上看到的是：货物从拒绝承认，到“霸王合同”，再到暂停退货，最终激化了品牌的信任危机。而在这场风波中同样被质疑的还有倩碧、兰蔻、迪奥和雅诗兰黛，他们都纷纷迅速地表态，因而就并未受牵连太久，这与货物所遭遇的退货狂潮形成了鲜明的对比。

虽然货物有难言之隐，而且这场危机也不是一般的公关技巧和公关人才可以轻易解决的，但是，和消费者的冲突不断升级确实是货物中国公关史上的败笔。

其实企业要做到临危而不乱，是需要下不少功夫的，比如说:

首先，可以通过增强对危机的识别能力来提前做好准备。

对于企业而言，培养出这两种能力是扼杀潜在危机的最好的方法：一是能够在危机没有爆发之前就识别出危机的“红色信号”；二是及早制定出相应对的措施的能力。

这些“红色信号”都是可以通过各种方法渠道去搜集、发现和识别的，通常企业可以做的是：关注和分析国家宏观经济环境;关注行业走势及竞争对手动态；关注和收集媒体信息;关注利益相关者的信息反馈;捕捉组织内部的潜在信息等等。对于跨国公司而言，对国际局势和政府间双边关系的发展也应当聘请专业人士来指导。

我们可以推测出,货物之外的那四个被牵连的品牌，肯定是事先做过功课的，也可以说人家是在退货爆发危机的时候，提早意识到了问题，并做好了危机处理的准备。

另外,在本篇中我们还提供了一个更具代表性的案例。在同样遭遇芯片供应危机的情况下，诺基亚与爱立信的不同抉择，也给它们各自带来了不同的市场反馈。

接着，可以申请做必要的危机培训，锻炼员工的抗压能力

如果你觉得你的团队遇到类似情况，可能也会经不住压力或者不知如何应对的话，建议你向公司提出申请,让专业的危机处理专家给你部门的员工进行必要的应对危机突发事件的模拟培训。同时，要了解你的员工，了解他们每个人的个性特点，如果需要紧急派遣员工应对较难处理的状况，尽量选择有经验且有应变能力的员工。

还要特别注意的是,告诉你的员工，在危急关头，若被问及有关公司的一些情况，而自己却不了解，无法回答的时候，不要轻率作答,更不要将内部资料示众以示清白，而且应当马上联系公关部专员或总裁办公室，等待明确指示；即使你可以回答的内容也要事先准备好并保持一致的口径。

另外，还可以试试借“势”占“市”

使用这招比较冒险，也需要企业决策者在全面分析了各方面优劣势的情况下,有十足把握才为之,不然弄巧成拙，是很容易引火上身的。

提供你一个在这方面做得不错的例子，当初肯德基遭遇“苏丹红”危机时，作为竞争对手的麦当劳就做出快速反应，那段日子里，你若进出麦当劳各家门店，都会发现每张餐桌上醒目地粘贴着“不含苏丹红”的标签。在对手处在危机风暴或者是非尚未分晓的时期，以恰当的办法乘机占据或者扩大自己的“市场”。

从你的叙述中可以看出，你不希望看到自己企业产生危机，当然更不希望危机事态的发展会让你和你团队成员的职业生涯受到威胁。作为市场部的成员能有这样的危机意识是很值得鼓励的。与公关部合作，相信也会有助于你们更好地开展市场销售工作。